Durante mucho tiempo las organizaciones han omitido la importancia de evaluar las cualidades interpersonales y comunicacionales de las personas. El foco estaba 100% puesto en el rendimiento y en la productividad, en poder obtener mejores resultados trabajando más y más horas.
Desde la revolución industrial hasta hoy, la humanidad creó miles de sistemas para poder evaluar las hard skills de los trabajadores. Estas son las cualidades específicas que necesitamos para cumplir con los objetivos que un puesto de trabajo requiere. Se trata de conocimientos cuantitativos: se pueden medir. Ejemplo: saber una teoría, manejar un lenguaje de programación determinado, conocer cómo funciona Adobe XD, saber el gramaje del papel necesario para mandar a imprimir un brochure, entre muchísimas otras.
Pero, ¿qué hay de las soft skills? O, como prefiero llamarlas, human skills.
Estas skills son cualitativas. Tienen que ver con las habilidades que un posible empleado tiene para relacionarse con otros, para trabajar en equipo, para organizar su tiempo. Estas son necesarias en todos los puestos de una organización para que esta funcione. No significa que las hard skills sean inútiles pero saber un lenguaje de programación no garantiza que una persona vaya a funcionar en su puesto de trabajo. Hay más para tener en cuenta.
Darle tanta importancia a la performance hizo que especialmente a la hora de designar puestos donde se necesitan habilidades de liderazgo nos encontremos con una escasez muy difícil de superar.
El problema de las habilidades de liderazgo es que siempre hemos creído que nacen con nosotros y que no se pueden aprender. Esto es totalmente falso. El problema es que nunca nos planteamos como una necesidad formar líderes. Siempre se le dio importancia a un conocimiento enciclopedista: cuantos más dato tenga una persona en su cerebro, más sabe. Falso de nuevo.
Solemos promover a personas con alto rendimiento y después esperamos que automáticamente sepan cómo liderar un equipo.
Listo algunas human skills que creo que necesita tener cualquier líder de cualquier área o equipo:
- Comunicación
- Entender el lenguaje corporal
- Empatía
- Conciencia de sí mismo
- Mentalidad de crecimiento
- Paciencia
- Cómo tener conversaciones difíciles
Tenemos que enseñar human skills si queremos que las personas aprendan a ser mejores líderes. En universidades, en colegios, en trabajos. Es importante darle valor para promover espacios de trabajo sanos, colaborativos y eficientes. Como ya venimos hablando en otras notas del blog ya no se trata de meter jornadas de 12 horas de trabajo maratónicas. Hoy el paradigma cambió y esto hace que se necesiten otros tipos de líderes.
Simon Sinek, autor de Start with why, tuvo la oportunidad de encontrarse con el jefe de entrenamiento de los Navy Seals, que le explico cómo evaluaban y designaban a los integrantes del grupo Elite, la cual contaba con una evaluación de desempeño donde ponían a prueba el rendimiento y la confianza de la persona.
Performance vs Trust
Performance evalúa lo que ya todos conocemos: llegar a los objetivos, métricas y resultados. Trust ( confianza) está definido por el tipo de persona que sos, lógicamente, todos quisiéramos alguien de alto rendimiento y alta confianza, pero no siempre están disponibles. Además, ninguna de estas características es inamovible: las personas aprenden cosas.
Lo que se dieron cuenta los Seals, es que alguien de alto rendimiento y poca confianza, era un miembro tóxico, y que preferían a alguien con rendimiento medio o bajo, pero un nivel de confianza alto.
Peer reviews: ¿el futuro de la evaluación de desempeño u otro capítulo de Black Mirror?
Hace tiempo que las organizaciones vienen buscando nuevos modelos de evaluación de desempeño, un campo en el que grandes expertos han escrito, investigado y debatido durante mucho tiempo, pero que todavía esta roto y desarticulado. Y, como suele pasar en estos casos, se convirtió en un campo de batalla político y burocrático.
El futuro de la evaluación de desempeño es especialmente relevante a medida que las empresas adoptan nuevas formas de trabajar. Pero, ¿cómo podemos crear un sistema que vaya más allá de la evaluación de hard skills?
Hoy en día, debido a la crisis del Covid 19, la oportunidad de adoptar un sistema de retroalimentación social fue clave para algunos. Empresas como Mercado Libre, Netflix, Spotify y Amazon, están utilizando estructuras de equipo ágiles y auto-organizadas. Millones de personas están trabajando de forma remota y tienen autonomía y responsabilidades por sus resultados.
Netflix dejó de hacer revisiones formales anuales de desempeño, y las reemplazó por estas evaluaciones de pares. Optaron por la “franqueza radical” animando a los empleados a dar comentarios directos sobre sus compañeros, y se les pidió que identificaran las cosas que debían dejar, empezar o continuar haciendo. Empezaron siendo anónimas, pero con el tiempo pasaron a ser directas, cara a cara con pautas sobre cómo usar la sinceridad y ser francos.
De todas maneras, no todas las organizaciones estan preparadas para un intercambio franco y libre de retroalimentación entre pares, y probablemente sea mejor optar por un feedback anónimo.
Google utiliza esta metodología, le muestra feedback anónimos de los compañeros a sus empleados y solo los managers pueden ver quién lo escribió.
Praxis Precision Medicines, una compañía de Biotech y Neurociencia en Boston, utiliza al departamento de Analytics de Microsoft para identificar con qué personas interactúan más sus empleados. A fin de mes, selecciona a los 10 con los que más interactuó y automáticamente solicita realizar una review. Es decir, un trabajador de Praxis, tiene al rededor de 100 evaluaciones anuales por parte de sus compañeros.
Este sistema hace que todas las reviews tengan igual relevancia, no importa si es tu compañero de escritorio, el gerente de otra área o mismo el CEO, lo que se busca es generar volumen de reseñas. De esta manera se crea una imagen agregada y precisa del desempeño, si 100 personas brindan un feedback negativo de un empleado, seguramente refleje el sentimiento de la empresa en general.
Esto refleja que la “sabiduría de las masas” es mas precisa que la interpretación de un solo individuo.
Enel, una compañía de energía, sostenibilidad e innovación, creó una plataforma interna, donde los empleados pueden solicitar feedback de cualquiera persona con la que hayan compartido una actividad laboral, en cualquier momento.
Keep it simple
Para ir cerrando, creo que el objetivo hoy tiene que ser que las organizaciones comiencen a diseñar sistemas de gestión del desempeño pensados para el 2021 y el futuro. Propongo un borrón y cuenta nueva. Un buen primer paso es identificar equipos donde experimentar con un nuevo sistema de retroalimentación durante al menos tres ciclos, que pueden ser mensuales, trimestrales o basados en un Sprint de trabajo, según sus operaciones. Después de tres ciclos, generalmente se tienen suficientes datos para evaluar si el sistema funciona o no y para iterar y hacer ajustes.
Lo más importante es lograr que los gerentes y demás cargos de alta jerarquía presenten más resistencia y vean estos nuevos sistemas como un peligro hacia su poder. Es importante educarlos, integrarlos y mostrarles cómo este cambio puede mejorar su día a día. Todos los gerentes y directores de áreas juegan un papel clave en la integración de la retroalimentación y la aplicación de cambios reales.
